这之后的一个月,都是领导亲自去客户调研,然后需求以口头和少许说明的形式,转到G这边,G再根据自己的理解分解素材,设计程序和数据库,把素材转化成任务,分配到QP和G自己。我想很多看管可能都看过这样的图:
在这样的需求调研下,程序表现往往跟客户的需求不符。领导就把需求调研的任务干脆就直接交给G了。G兼着项目管理和设计开发,本不想再参与需求调研的事,可主管说他很忙,没有太多时间调研写需求文档,公司又没有配置专门的需求调研人员,也就只好应承了下来。也就从这个时候开始,G认识了M先生,才了解到需求为何会如此零散。M先生的事,就不过多描述了,毕竟文章还是以X项目发展为主。
简单描述下X项目的组成:此项目为电子商务网站,而网站数据几乎全依赖外部接口,这个也是由于网站业务所决定的。X项目总共前前后后开发了各式各样9个外部接口。平均的说是一个月要针对一个接口开发。Q和P2位成员的能力,上个文章也说了,此处不再赘述。P要为X项目画界面做图片,尤其是M先生要求网站兼容IE678 FF 和谷歌浏览器,这也够P先生忙一壶的了。而这Q就闲了,每天只等着G设计好了,告诉他功能怎么怎么做,如果这天G没空设计新功能给他,他就聊一天QQ,听一天音乐。
由此可见G要忙到什么程度。人不怕辛苦就怕比较,辛苦都是可以撑下来的,可要有个人在旁边这么一比较,这心理真是全然不同了。G是农村出来的娃,辛苦点不怕,只是你辛辛苦苦一天忙到晚,人家坐你旁边聊QQ,看新闻,这感觉很是不爽,最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟,这真是要命。于是就出现了前文中要求加人或者换人这样的事情。无奈项目组加人不成功,G只能继续匍匐前行。
转眼就到了年底,根据初始合同需求确认书,半年过去了,却才做完了三分之一多些的功能项,G的心中有些不安。有一次G去A公司跟M先生进行需求调研,讲到了对项目目前状况的担忧,M先生不愧是过来人,信心满满的说,你放心好了,这个项目我肯定给他搞活了,不可能倒。大有一切尽在掌握中的气势。虽然M先生如是说,但G心中始终是放下不,就细细总结了这半年的得失,和来年的一些计划和改进方案,交到主管手里。
这个文档的主要内容这里摘一下:
1. 确定项目驱动因素,不能由M先生带领大家挤牙膏,必须要进行项目远景定义和功能集合的详细定义。
2. 项目风险总结,将近半年的各种问题进行一个简单汇总,并请求主管对项目组外的风险提出相应的处理方案。
3. 延迟发布周期为1周(原来是,M先生说个需求和修改意见,然后马上开动,做完就发布给M先生审查,几乎是一个星期要发布2到3次),而且一周内已经定好在做的功能,不接受任何修改。
4. 提出项目缺陷管理。对项目问题进行统一管理,这中间引起的客户和开发时间问题,希望主管能够帮助协调。
5. 每日会议的召开。(原来只有1到2周有次项目总结会议),随时捕获风险。
6.望主管能够部分接收G手中的项目管理工作,减轻G的工作负担。
也主要摘下主管对这个文档的回应:
1. 明年会跟客户进行有效沟通。
2. 明年会跟领导报告,尽量解决。
3. 同意一周发布一次,但也要尽量满足客户要求。
4. 缺陷问题很重要,要管理,但还是要以客户发布时间为第一位。缺陷可以后期修改。
5. 每日会议,有这个必要吗?如果没啥必要就不要开了,大家都比较忙。
6. 明年再定,看明年能不能抽出时间来。
再主要写下年后的实际执行情况:
1. 不知道主管有没沟通,反正M先生照旧。
2. 好像汇报了,但没有相应反馈动作。
3. 被G强制压为一周一次发布。M先生起初不满,但不发布他也无奈,就算是默认了。
4. 几乎是直接就丢下了。原因:主管再次表示要以客户发布时间为第一位。而G照旧被压着这么多的活,再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃,也就放弃了。
5. 这个倒是坚持了3个多月,效果还不错. 本来Q在表达方面就有些问题,就是话说不明白,每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了Q对G的一些不满和抵抗。于是美工P一走,就剩下G跟Q2个人,每日会议干脆停掉了。
6. 看到4就知道,这个没戏了。
回到去年年底,客户对项目总体上表示满意,G估摸着这里面有M先生很多功劳。而公司领导以业绩不好为由,让每人领了200块的过节费就匆匆回家团聚去了。当年后G从M先生那里了解到年前公司已经拿了X项目绝大部分款项时,已经离过年甚远,追悔莫及了。而这事也在X项目组3个成员的心里埋下了许多的怨愤。连G先生在内的成员也少不了在闲聊时间,发泄一些对公司的不满。这也一定程度上,导致了P的出走。有句话叫兵败如山倒,这P一走,Q也开始紧锣密鼓的找新单位,终于这个月公司也接到了Q的离职申请。本就人丁不旺的X项目组就剩下2个光杆司令:G和主管。其实Q的离职对项目影响并不大,而P的离职相对来说大的多,P这一走,美工就没了,而多功能的M先生重操就业兼职做美工,这是G也得佩服的事,说啥来啥,都能上。
项目晃晃悠悠的走到了今天,眼看着也要到头了。而G站在项目的边缘不知何去何从。
下面做个简单分析,从G犯的错误来看看X项目失败的原因。
1. G兼着项目管理和设计开发,本不想再参与需求调研的事,可主管说他很忙,没有太多时间调研写需求文档,公司又没有配置专门的需求调研人员,也就只好应承了下来。
G本身已经兼着太多的职位,导致工作不能做好了,还要去接下一个本可以不搭的事情。这就导致时间更不够用。时间不够用将辐射出更多的问题:
1) 因为很有多工作压着,为了能够按时完成,必然胡乱瞎搞,能省则省,最终的结果就是质量完全不到位。
2) 没有办法进行有效的总结回顾
3) 长此以往,必将导致心理失衡,产生厌烦心理,从快乐工作变成了赶鸭子上架。
4) 以上3点连在一起,必然出现恶心循环,最终要么人崩溃,要么项目崩溃。
目前想来,解决方法只能是,积极主动而又耐心的反复沟通,对主管和领导进行主动劝说,让公司安排个人来专门调研需求以及分担G的其他工作,让G能够专心与程序设计开发或者项目管理。上文回复中,有很多人提到了PM的重要性和存在的问题,而G身兼PM在内的多职,必然导致了项目问题,偏偏这么重要的问题,被领导主管和G在内的X项目组成员所忽略。
2. 人不怕辛苦就怕比较,辛苦都是可以撑下来的,可要有个人在旁边这么一比较,这心理真是全然不同了。G是农村出来的娃,辛苦点不怕,只是你辛辛苦苦一天忙到晚,人家坐你旁边聊QQ,看新闻,这感觉很是不爽,最最关键是这闲的主还是得听你指挥的小弟,这真是要命。
这个是心理因素,说明G这个人心理不够淡定。合理的解决方案之一兴许跟1中的一样,让人分担G的工作,使G专心与自己的所长。再者,就是人员合理流动,对于不能达到岗位需求的员工,要及时更换或补充,一方面不至于引起其他成员的不满,另一方面也是项目成功的必要条件。敏捷开发的中心思想就是以人为本,如果人心涣散,项目想成功都难。黎叔说了,人心散了,队伍不好带了,于是黎叔也被抓了。
3. Q在表达方面就有些问题,就是话说不明白,每次都要被G追问很多遍才能说出点头绪来。而这导致了Q对G的一些不满和抵抗。
这是对人的管理不善,带来的严重后果之一,G明显缺乏那种让人家为他或者为公司卖力的领导能力。此点在2中已经有表现。
4. 连G先生在内的成员也少不了在闲聊时间,发泄一些对公司的不满。
G在一定意义上是X项目的负责人,而他带头在成员面前表示对公司的不满,这必将给项目组成员带领极坏的影响。这个举动说明了G在管理这个岗位上的不成熟,没有从大的方向进行考虑问题,而只是一泄心中怨气。致使人心动摇。
5. M先生提出需求和修改,然后马上开动,做完就发布给M先生审查,几乎是一个星期要发布2到3次(此处的发布指,将程序发布到测试服务器,供客户试用和审查)
这个就是明显的没有做好项目管理,简直就是把项目交给客户来管。程序发布,还是比较消耗精力的,而发布后,客户发现的各种错误异常,会要求马上更正,就导致了有时候一天中多次发布的情况出现,就因为几个很小的错误,导致时间消耗在 修改-发布-修改-发布 上。
解决方法:
1) 按照较长的时间周期进行发布,但不宜过长,比如1周或者2周。并且跟客户协商好,当前发布版本的错误,推迟到下个版本修改。
2) 每周邀请客户代表到公司来参与项目进展会议。让客户每星期都能了解到项目在进展,放宽他的心。约定好,每个月发布一次测试版本,让客户测试体验,相关问题,放到后续版本中修复。
3) 对需求的获取和变更进行控制,比如要求客户形成书面文字,进行需求提交等。
6. G照旧被压着这么多的活,再来一个缺陷管理完全是自讨苦吃,也就放弃了。
G因为手里活来不及而放弃了缺陷管理,这是可悲的。缺陷管理可以说产品质量的保障之一,缺陷管理那长长的列表尖叫着提醒项目存在的问题。这是一个项目出现质量问题,最显眼的警报器。没有缺陷管理,几乎很难进行项目质量的监督。缺陷管理一开始的缺少和后来提出又放弃,很大程度上决定了项目的失败的必然,一个不注重质量的项目,谈何成功?即使功能全部完成,你敢放到公网上让黑客转悠2圈吗?
综上所述,凸显出G项目管理能力上的匮乏和心理的不成熟。这是项目走向失败一个很大的原因所在。在此希望各位看官,能更多的提出G的问题所在,也希望能提供相应的改正建议。在此感激不尽。