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《人件》笔记大纲

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发表于 2009-6-30 16:31:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
来自 http://blog.csdn.net/ifi/archive/2007/08/16/1745809.aspx

说实话,前言里说这本书字字珠玑,但我觉得很多东西翻译的很烂,很生硬,或者不适合国情,糟蹋(?)了一本名著。
很多东西看不明白,不知它在表达什么意思。可能是我理解力或者经验有限吧。
总归收获是有的,在统统忘掉之前,记录在这里。

1章:项目经理倾向于钻研技术,而真正高优先权和最复杂的问题在于社会学问题。
2章:错误限额;放弃野蛮限制,需要严厉的措施的情况很少。
3章:西班牙vs英国的价值理论:从高效工作的时间中创造更多的价值,而不是增加工作时间。加班=减班。工作狂是危险的,重压之下的工作不是做的更好,而是更快。
4章:在工作场地唤起情感的主要原因是自尊心受到威胁。高质量要求带来的损失会从市场上获得更多回报。
5章:员工渴望把工作做好,过度加大压力只能有负面影响。
6章:不要轻信有神奇的方法能大幅提高生产力。
7章:为脑力工作员工提供不受干扰的工作环境。
8章:糟糕的工作环境让人在上班时间反而无法工作。
9~10章:进一步阐述生产力和空间的问题。
11章:电话太不受控制,电子邮件取代了其部分功能,避免了缺陷,带来了益处
12章:音乐不会影响工作,但会影响创造性。将有联系的人安排在一个小屋。
13章:提出一些调整空间的建议:如室外,额外,隔间,搬出部分人员(部门)之类。
14章:安排合适的人做合适的工作,不追求统一,更不要求标准着装。
15章:招聘时注重实际成果演示,能力倾向测试的作用有局限性,进行工作试讲。
16章:人员流动的成本你看不清,但比你想像的大得多,宁可在人员培训上下大本钱,比招个新手来得好,还增加凝聚力。大公司的人被重塑的机会很大,人才流失很低。
17章:追求一切的标准化和自动化会抵消员工的积极性,有“恶意顺从”和“积极怠工”的危险。要让所有标准都可以被修改和打破,并且尽量简短灵活。
18章:真正团结奋进的团队是目光一致的,而不是被各自的利益驱使凑在一起的。管理者害怕一个团结团队的原因是他不在这个团队之中。
19章:即使一个团队团结的理由是荒诞可笑的,但是由于其亲和力,就能使他们变得无可匹敌的强大。
20章:没有让你团队胶冻的方法。只有让团队自杀的方法:
防范性管理:不信任手下的人,总经理进行大方法论指导,项目经理进行技术干预。
官僚:大量形式上价值低的内容的工作,降低生产力,破坏团队。
物理隔离:团队成员被迫距离远。
时间分割:团队的成员不可以同时参加多个项目。否则会带来效率低下,团队被破坏。
产品质量要求降低:成本决定质量,低质量的产品项目会伤害团队的关系。
虚张声势的最后期限:谎撒多了没人会信,而且这样的压力之下不会产生胶冻团队。
私党的控制:破坏团队就会破坏团队的快乐和产生的能量。
21章:从生活中的小事做起,让团队习惯于成功和共同追求成功。
22章:团队之间的关系不是苦大仇深的生搬硬套,轻松愉快,不拘一格的团队才是有活力的。
23章:亲和力建设:质量崇拜;提供许多令人满意的完形;建立精英意识;允许和鼓励异端;保持和保护成功的团队;提供战略但不是战术指导。
24章:秩序有时很糟糕,混乱有时很好;有控制的引入混乱:前导项目;演习;头脑风暴;有启发性的培训经历;培训、旅游、会议、庆祝会及修养所。
25章:自由是人的天性,人自发的做事总比被迫来的强,给予有一定前瞻性和成熟度的人以自由,他们会为公司做最好的事。
26章:不要甘于处于无奈的状态,要勇于改善目前的状况。
27章:海报和招贴牌让人觉得被愚弄。加班的过程中一些因特殊情况不能参加的人会让团队涣散。
28章:竞争带来团队的分裂,任何鼓励个人的行为都会带来负面效应。胶冻的团队会自动进行同级训练。个人的成功总要和总体的成功相联系。
29章:盲目的追求CMM等级,将过程改进制度化,会降低生产力,减少利润。
30章:改变过程中必然的混乱让人害怕甚至抗拒改变,将其视为正常的,便更容易接受改变。
31章:对员工的投资相当于对公司的固定资产的投资,不能算是消耗。在这样的观点之下,才能正确评估公司的实力。
32章:高层的学习对公司无影响,底层的学习影响不大,真正影响大的是中层的学习,但是中层的人不是一个团队,因此他们的学习可能带来负面效应。最好将公司扁平化。
33章:管理上最大的恶行是浪费时间,比如把单独的对话放到开大会中去。
34章:社区的形成会让人有归属感和依赖感,以增加凝聚力,减少人员流逝


本文来自CSDN博客,转载请标明出处:http://blog.csdn.net/ifi/archive/2007/08/16/1745809.aspx
 楼主| 发表于 2009-6-30 16:32:16 | 显示全部楼层

软件管理的本质——读《人件》有感

来自:http://blog.21ic.com/user1/5200/archives/2008/50782.html

当今的资本主义国家,自从启蒙运动后,社会、经济、科技都得到了飞速的发展。经历了三次科技革命后,现在的资本主义国家主导着世界的发展趋势,掌握着地球上绝大部分的财富,还有绝大部分科学技术,以及绝大部分科技创新的实力。固然,这一切都得益于它们的自然科学传统,但世界公认的主要原因还在于启蒙运动后人们的思想得到解放。解放软件管理者的思维,是《人件》追求的目的,也正是这本书的作用。
世界都公认科技是第一生产力。但科技只不过是人脑的反映。无论科技多么灿烂辉煌,它始终是人创造的。软件作为科技的一部份,对它的管理归根结底还是对人的管理——这是《人件》一书的出发点。
《人件》一书有很多独特的见解,在阅读过程中常常会见到惊人之语。这些见解可能是我们前所未闻的,但是仔细想来很有道理。不愧是积累了20多年经验、花了10多年心血才完成的著作。
这本书告诉读者在单纯的软件技术的背后是较为复杂的人际关系,以及在这些人际关系中如何做好管理的工作。书中使用了很多例子,通过对技术员心理、行为的剖析,告诉管理者应该如何了解自己的员工,应该如何去管理他们。相对的,书本也从侧面告诉技术员自身在工作的行为特征——了解这些行为特征对自身的工作大有裨益。
“角色定位”令许多软件管理者感到困惑。那么该如何定位作为管理者的角色呢?
《人件》告诉我们
,在我们的开发工作中,对于绝大多数失败项目来说,失败的原因不仅仅是技术问题,更多的是与人有关的问题。书中提出了“项目的社会学”这个概念,从而把人放在了项目过程中最重要的位置。这个概念引出全书的根本论题:本质上,我们工作中的主要问题,与其说是技术问题,不是说是社会学问题。在问题面前,与技术上的设计、实施及方法论问题比较起来,与人相关的问题会给管理者带来更多的麻烦。可惜的是,99%的技术管理者更多地关心技术的问题,把自己的时间花在解决最费解也是最有趣的难题上,仿佛是他们自己做这些事情而不是去管理它。
软件管理者的通病就是容易沉浸在高科技的幻觉中,殊不知我们只是在研究人员完成根本性突破后,作为高科技的应用者而已。我们倾向于集中精力做技术方面,而不是人际关系方面工作的主要原因,不是因为它更重要,而是因为它更容易做。事实上,我们必须转变自己的观念:技术管理者的重点在于管理人际关系方面。
管理者的定位清楚了,那么该做哪些工作呢?书中会一一给你道来。有兴趣就看看这本书吧!
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