《人件》笔记大纲

winston

来自　http://blog.csdn.net/ifi/archive/2007/08/16/1745809.aspx

说实话，前言里说这本书字字珠玑，但我觉得很多东西翻译的很烂，很生硬，或者不适合国情，糟蹋（？）了一本名著。
很多东西看不明白，不知它在表达什么意思。可能是我理解力或者经验有限吧。
总归收获是有的，在统统忘掉之前，记录在这里。
1章：项目经理倾向于钻研技术，而真正高优先权和最复杂的问题在于社会学问题。
2章：错误限额；放弃野蛮限制，需要严厉的措施的情况很少。
3章：西班牙vs英国的价值理论：从高效工作的时间中创造更多的价值，而不是增加工作时间。加班=减班。工作狂是危险的，重压之下的工作不是做的更好，而是更快。
4章：在工作场地唤起情感的主要原因是自尊心受到威胁。高质量要求带来的损失会从市场上获得更多回报。
5章：员工渴望把工作做好，过度加大压力只能有负面影响。
6章：不要轻信有神奇的方法能大幅提高生产力。
7章：为脑力工作员工提供不受干扰的工作环境。
8章：糟糕的工作环境让人在上班时间反而无法工作。
9~10章：进一步阐述生产力和空间的问题。
11章：电话太不受控制，电子邮件取代了其部分功能，避免了缺陷，带来了益处
12章：音乐不会影响工作，但会影响创造性。将有联系的人安排在一个小屋。
13章：提出一些调整空间的建议：如室外，额外，隔间，搬出部分人员（部门）之类。
14章：安排合适的人做合适的工作，不追求统一，更不要求标准着装。
15章：招聘时注重实际成果演示，能力倾向测试的作用有局限性，进行工作试讲。
16章：人员流动的成本你看不清，但比你想像的大得多，宁可在人员培训上下大本钱，比招个新手来得好，还增加凝聚力。大公司的人被重塑的机会很大，人才流失很低。
17章：追求一切的标准化和自动化会抵消员工的积极性，有“恶意顺从”和“积极怠工”的危险。要让所有标准都可以被修改和打破，并且尽量简短灵活。
18章：真正团结奋进的团队是目光一致的，而不是被各自的利益驱使凑在一起的。管理者害怕一个团结团队的原因是他不在这个团队之中。
19章：即使一个团队团结的理由是荒诞可笑的，但是由于其亲和力，就能使他们变得无可匹敌的强大。
20章：没有让你团队胶冻的方法。只有让团队自杀的方法：
防范性管理：不信任手下的人，总经理进行大方法论指导，项目经理进行技术干预。
官僚：大量形式上价值低的内容的工作，降低生产力，破坏团队。
物理隔离：团队成员被迫距离远。
时间分割：团队的成员不可以同时参加多个项目。否则会带来效率低下，团队被破坏。
产品质量要求降低：成本决定质量，低质量的产品项目会伤害团队的关系。
虚张声势的最后期限：谎撒多了没人会信，而且这样的压力之下不会产生胶冻团队。
私党的控制：破坏团队就会破坏团队的快乐和产生的能量。
21章：从生活中的小事做起，让团队习惯于成功和共同追求成功。
22章：团队之间的关系不是苦大仇深的生搬硬套，轻松愉快，不拘一格的团队才是有活力的。
23章：亲和力建设：质量崇拜；提供许多令人满意的完形；建立精英意识；允许和鼓励异端；保持和保护成功的团队；提供战略但不是战术指导。
24章：秩序有时很糟糕，混乱有时很好；有控制的引入混乱：前导项目；演习；头脑风暴；有启发性的培训经历；培训、旅游、会议、庆祝会及修养所。
25章：自由是人的天性，人自发的做事总比被迫来的强，给予有一定前瞻性和成熟度的人以自由，他们会为公司做最好的事。
26章：不要甘于处于无奈的状态，要勇于改善目前的状况。
27章：海报和招贴牌让人觉得被愚弄。加班的过程中一些因特殊情况不能参加的人会让团队涣散。
28章：竞争带来团队的分裂，任何鼓励个人的行为都会带来负面效应。胶冻的团队会自动进行同级训练。个人的成功总要和总体的成功相联系。
29章：盲目的追求CMM等级，将过程改进制度化，会降低生产力，减少利润。
30章：改变过程中必然的混乱让人害怕甚至抗拒改变，将其视为正常的，便更容易接受改变。
31章：对员工的投资相当于对公司的固定资产的投资，不能算是消耗。在这样的观点之下，才能正确评估公司的实力。
32章：高层的学习对公司无影响，底层的学习影响不大，真正影响大的是中层的学习，但是中层的人不是一个团队，因此他们的学习可能带来负面效应。最好将公司扁平化。
33章：管理上最大的恶行是浪费时间，比如把单独的对话放到开大会中去。
34章：社区的形成会让人有归属感和依赖感，以增加凝聚力，减少人员流逝

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winston

来自：http://blog.21ic.com/user1/5200/archives/2008/50782.html

当今的资本主义国家，自从启蒙运动后，社会、经济、科技都得到了飞速的发展。经历了三次科技革命后，现在的资本主义国家主导着世界的发展趋势，掌握着地球上绝大部分的财富，还有绝大部分科学技术，以及绝大部分科技创新的实力。固然，这一切都得益于它们的自然科学传统，但世界公认的主要原因还在于启蒙运动后人们的思想得到解放。解放软件管理者的思维，是《人件》追求的目的，也正是这本书的作用。
世界都公认科技是第一生产力。但科技只不过是人脑的反映。无论科技多么灿烂辉煌，它始终是人创造的。软件作为科技的一部份，对它的管理归根结底还是对人的管理——这是《人件》一书的出发点。
《人件》一书有很多独特的见解，在阅读过程中常常会见到惊人之语。这些见解可能是我们前所未闻的，但是仔细想来很有道理。不愧是积累了20多年经验、花了10多年心血才完成的著作。
这本书告诉读者在单纯的软件技术的背后是较为复杂的人际关系，以及在这些人际关系中如何做好管理的工作。书中使用了很多例子，通过对技术员心理、行为的剖析，告诉管理者应该如何了解自己的员工，应该如何去管理他们。相对的，书本也从侧面告诉技术员自身在工作的行为特征——了解这些行为特征对自身的工作大有裨益。
“角色定位”令许多软件管理者感到困惑。那么该如何定位作为管理者的角色呢？
《人件》告诉我们
，在我们的开发工作中，对于绝大多数失败项目来说，失败的原因不仅仅是技术问题，更多的是与人有关的问题。书中提出了“项目的社会学”这个概念，从而把人放在了项目过程中最重要的位置。这个概念引出全书的根本论题：本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不是说是社会学问题。在问题面前，与技术上的设计、实施及方法论问题比较起来，与人相关的问题会给管理者带来更多的麻烦。可惜的是，99%的技术管理者更多地关心技术的问题，把自己的时间花在解决最费解也是最有趣的难题上，仿佛是他们自己做这些事情而不是去管理它。
软件管理者的通病就是容易沉浸在高科技的幻觉中，殊不知我们只是在研究人员完成根本性突破后，作为高科技的应用者而已。我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它更容易做。事实上，我们必须转变自己的观念：技术管理者的重点在于管理人际关系方面。
管理者的定位清楚了，那么该做哪些工作呢？书中会一一给你道来。有兴趣就看看这本书吧！