解读谷歌显示广告负责人：被1亿美元挽留的奇才
http://i2.sinaimg.cn/IT/2013/0407/U5385P2DT20130407162341.jpeg谷歌显示广告负责人尼尔·莫汉导语：美国科技博客BusinessInsider今天撰文，详细阐述了谷歌显示广告负责人尼尔·莫汉的成长轨迹和独特魅力。虽然为人低调，但得益于勤奋好学的个性和广博而深厚的学识，使得人才济济的谷歌也甘愿付出1亿美元的天价薪酬，挽留这位业界奇才。
以下为文章全文： 两年前，Twitter陷入混乱。 2011年4月14日，《财富》记者杰西·海姆佩尔(Jessi Hempel)炮轰Twitter诸事不利：不仅没有推出令人振奋的新产品，创收进展也停滞不前，甚至连人才都开始大举流失。 Twitter董事兼CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)自然对此心知肚明。他们之前已经花了好几个月时间，努力将Twitter打造成一家“真正的公司”，希望扭转持续多年的管理不善酿成的恶果。 第一步，便是聘请一位首席产品官。董事会希望有人能够平息公司内部的动荡，改革现有的产品线，从而吸引广告主向这个微型博客平台投放大笔资金。 当时身兼Double Click前CEO、谷歌高管、Twitter董事等多重身份为一身的大卫·罗森布拉特(David Rosenblatt)认为，他找到了完美的人选。 罗森布拉特找到了尼尔·莫汉(Neal Mohan)，这位谷歌高管曾经是罗森布拉特在DoubleClick的“第一副官”。 于是，Twitter向莫汉发出了邀请，事情看起来似乎已经板上钉钉。但莫汉却拒绝了。 为什么？因为谷歌给他开了一张巨额支票。 罗森布拉特告诉一个好友：谷歌给他开出的条件，比纽约尼克斯队刚刚给前锋卡梅隆·安东尼(Carmelo Anthony)开出的薪酬还要丰厚得多。 那年2月，尼克斯队成了各大媒体的头条，原因是他们给安东尼提供了3年6500万美元的天价报酬。但美国科技博客TechCrunch后来报道称，谷歌给莫汉的股票价值超过了1亿美元。 莫汉签订协议后的两年间，谷歌股价上涨约35%，因此莫汉当时获得的那些股票现值已经高达1.5亿美元。 近几周来，我们与他的同事、客户、竞争对手展开了沟通，了解到更多有关莫汉的信息。考虑到莫汉一贯低调的风格，他们中有些人仍然要求匿名。莫汉本人则拒绝发表评论。 他们说，莫汉颇具远见卓识，他很早就预料到品牌广告将如何为互联网的发展提供资金，并将这一愿景付诸实践，让梦想照进现实。 从6万美元到1亿美元 莫汉1996年毕业于斯坦福大学，获得了电气工程学位。他随后加盟安盛咨询公司(Andersen Consulting)——也就是现在的埃森哲。 1997年，他又跳槽到Net Gravity，这是一家专门向数字营销人员出售企业软件的创业公司。这也是尼尔莫汉在互联网广告行业开创1亿美元职业生涯的开端。 但这个开端远称不上华丽，因为他当时的年薪仅为6万美元。在美国职业社交网站LinkedIn上，莫汉将自己在Net Gravity的头衔称作是“高级分析师”。但他当时的老板理查德·弗兰克尔(Richard Frankel)对我们说，莫汉其实是一名高端客户支持代表。 弗兰克表示，他当初之所以录用莫汉，是出于两个原因。首先，在1990年代，莫汉是Net Gravity所能找到的为数不多的几个“懂一点互联网技术的人”。 其次，莫汉还是一个“罕见的”复合型人才——不仅是一名“永不满足的技术员”，而且拥有足够的商业技能，可以在战略层面与Net Gravity的企业客户沟通。 “当他与客户合作时，不仅可以帮助客户解决问题，还能帮助他们了解如何更好地使用我们的技术。”弗兰克尔说，“这给Net Gravity带来了更多业务。” 弗兰克尔很快把Net Gravity最大的客户交给了他。莫汉也不负重托，在他的经营下，这些最大的客户纷纷加大了订单。 弗兰克尔认为，莫汉的成功秘诀源于他的好奇心。“与尼尔开会时，他通常会不停地问问题。他从心底希望理解你们所探讨的内容：包括新领域、新公司，以及客户面临的问题。他希望理解这些内容，他也的确具备消化和吸收这些内容的能力。”他说。 1997年11月，Net Gravity被另外一家规模更大的互联网广告创业公司收购，这就是DoubleClick。莫汉的工作地也从加州搬到了纽约。 从1997到2003年，莫汉在DoubleClick的职责几经调整，权利范围不断扩大，先从客服变成了销售，又从销售变成了商业运营。 在帮客户解决问题的同时，他也开始关注DoubleClick自身的问题。他重组了该公司500人的技术销售和服务集团。当互联网泡沫破裂时，DoubleClick管理层让莫汉找出哪些地方可以压缩成本，并尽力落实这些成本压缩计划。随后，他晋升为商业运营副总裁。 2003年，莫汉重返斯坦福大学，开始攻读MBA学位。 两年后，DoubleClick迎来了关键时刻。这家1998年就已上市的公司，在1999年收购了一家名叫Abacus Direct的数据搜集代理机构。此次收购并未实现预想的效果。DoubleClick的业务摊得太薄了。 私募股权投资公司Hellman & Friedman斥资11亿美元举债收购了DoubleClick，并将其分拆为Abacus Direct和DoubleClick两家公司。 Hellman & Friedman让DoubleClick的元老级高管罗森布拉特出任新DoubleClick的CEO。罗森布拉特接受了任命，他计划重新瞄准未来的机会，梦想着数千亿美元的线下广告预算能够逐步转移到线上。 这将是一个痛苦的过程，DoubleClick必须剥离很多资产，还要挺进新的领域，而且要背负巨额债务。罗森布拉特需要帮助。 他的第一通电话打给了一位好友兼前同事，彼时，这位好友刚刚在斯坦福读完MBA。 如何将10亿变成30亿 尽管收到了谷歌等公司的录用通知，但莫汉还是同意重返旧部，出任DoubleClick的产品主管。从某种意义上讲，他也肩负着战略主管的重任。 但他向罗森布拉特提了一个条件：必须留在加州工作。他当年去斯坦福读MBA时，费尽周折说服常年定居纽约的妻子跟他一起来到硅谷，并承诺：一旦在北加州扎根，绝不会再迁往别处。 罗森布拉特同意了，尽管这意味着要让一个从未有过产品开发管理经验的人，在千里之外管理一个庞大的产品开发团队。 莫汉回归后，这对搭档用了6个月时间为新DoubleClick制定了战略，最终的结果都浓缩在一份长达四五百页的PPT文档中。 几名见过这份文档或参与战略制定的知情人士表示，即使是在今天，也可以在谷歌现有的显示广告产品路线图中看到这份文档的影子。 这些知情人士表示，该文档再次证明了莫汉的独特能力：他既能理解新技术的种种可能，还能以此为基础制定商业战略。 该文档的前半部分针对内容发布商、广告主、消费者描述了互联网广告的前景，以及DoubleClick应该开发什么样的产品来利用这种前景。 他们的愿景是：随着数字化进程的推进，某家公司将会为内容发布商和营销人员提供综合而全面的解决方案，使之可以了解具体的广告买卖价格。另外，某家公司还将帮助这些发布商和营销人员推出“互动”广告和“富媒体”广告。这份文档称，这家公司应该是DoubleClick。 为了实现这一目标，文档的后半部分详细阐述了DoubleClick每月应该招募的工程师人数，以及应该开发何种产品，还制定了非常详细而激进的营收目标。 莫汉和罗森布拉特于2005年12月向DoubleClick董事会展示了这份PPT，其中还包括Hellman & Friedman派来的代表。董事会批准了这一计划。 新DoubleClick就此诞生。他们开发了三大产品线：核心广告技术解决方案、广告网络、广告交易市场。 不到一年半，谷歌就斥资31亿美元收购了DoubleClick。对莫汉在PPT中阐述的计划押注，为Hellman & Friedman带来了丰厚的回报。谷歌能否获得同样可观的收益？
在谷歌内部求发展 谷歌2007年收购DoubleClick后，微软和雅虎等竞争对手也开始大举收购类似的企业。雅虎斥资6.8亿美元收购了Right Media Exchange，微软花费63亿美元收购了aQuantive。 5年后，微软宣布整个交易彻底失败，从当初63亿美元收购的资产中减记了62亿美元。至于雅虎，Right Media的整个高管团队也在两年内悉数离职。现任雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)也对是否应当将Right Media的资产分拆出售举棋不定。 与此同时，莫汉仍在谷歌负责DoubleClick的产品和战略。除了功成身退的罗森布拉特外，莫汉在DoubleClick时的团队几乎完整无缺。 谷歌究竟通过什么方式，在微软和雅虎纷纷失利的情况下实现如此成就？这主要归功于苏珊·沃希基(Susan Wojcicki)。 在苏珊的领导下，谷歌建立了广告业务。包括搜索广告在内，该业务仍在谷歌500亿美元的年营收中占据95%以上的份额。 她直接向谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)汇报工作。佩奇对苏珊无比信任，谷歌内部甚至有这样一种说法：“苏珊想要什么，就有什么。” 2007年，苏珊想要DoubleClick，她最终如愿以偿。 2008年，当DoubleClick收购案最终获得反垄断监管部门的批准后，苏珊又想用DoubleClick的管理团队替换谷歌显示广告产品的创始团队。 此举引发了争议，就连备受尊敬的谷歌显示广告产品主管高库尔·拉贾拉姆(Gokul Rajaram)也被排挤。拉贾拉姆的归宿还不错，他目前负责Facebook的显示广告业务。 倘若莫汉搞砸了，苏珊必然会吃不了兜着走。不过，莫汉没有搞砸。 2012年1月，谷歌宣布2011年的显示广告毛营收高达50亿美元。谷歌不准备公布2012年的最新数据，但知情人士透露，这一数字可能高达70亿美元，甚至更多。而谷歌保留的分成比例约为32%。 很多人都认为，莫汉之所以能在谷歌获得如此佳绩，是因为他能以工程师所能理解的方式与之探讨广告和媒体问题。 “在谷歌这种精英思维至上的公司里，他却能在任何高层会议上，以极其简明的方式阐述促成收购的整体产略。”莫汉的一位同事说，“一般来说，一个人的学识要么广，要么深。但他却能两者兼顾。每当我与他一同参加高层会议时，都为他的这种能力所折服。” 莫汉之所以能在谷歌取得成功，还有另外一个重要原因，那就是沃希基和谷歌高管团队为他提供了大量的并购资金，而他对这些资金的利用也非常高效。 莫汉用这些钱收购了符合DoubleClick愿景的公司，也就是他们当初在那份500页的PPT中阐述的愿景：成为一家为数字广告主和数字内容发布商提供端对端解决方案的公司。 在莫汉的一系列成功并购中，最典型的例子便是一家名叫Invite Media的创业公司。谷歌2010年斥资约8500万美元收购了这家公司。 这起交易的渊源可以追溯到与一家大客户的季度会议上，莫汉在会上询问该客户使用哪些工具，以及哪些工具与谷歌整合后可以为他们提供便利。 据知情人士透露，那家代理机构就是宏盟集团(Omnicom)，他们对莫汉表示，应该留意一下Invite Media。 Invite Media是业界最早开发所谓“需求方平台”(demand-side platform)的企业之一，这种平台可以实现“实时竞价”。 从本质上讲，这个平台就是一个中控台，可以方便麦迪逊大街的各大广告代理机构随时随地向特定人群展示推广信息。这与莫汉为DoubleClick和谷歌制定的长期愿景十分契合。 于是，他联系到Invite Media CEO奈特·特纳(Nat Turner)，并向他传达了谷歌的收购意向。 通常来说，即使是规模相对较小的收购也要6至9个月才能完成。但莫汉只用了一个月就给特纳送来了条款说明书。 “他对时机把握得完美无缺。我们当时的规模还不算太大，而其他公司也没有向我们发出收购要约。”特纳说。他在收购完成后曾在谷歌工作过一段时间，后来再次离职创业。 自那次并购完成后，“实时竞价”和“需求方平台”便成了整个在线显示广告行业不可或缺的一部分，而谷歌则在这一领域独占鳌头。 “那次收购可以说是谷歌自DoubleClick之后时机把握得最完美的一次收购。”莫汉的一位同事说，“如果他再等一段时间，价格肯定会高很多，情况就会截然不同。就在并购完成后，高速增长便随之而来。” 莫汉还为谷歌收购了其他几家公司，包括Admeld和Teracent。 特纳表示，莫汉在为广告主和发布商开发端对端解决方案时，感觉就像在解开一个巨大的谜题。“我认为，每一家创业公司都是解开迷题的一个环节，但尼尔才是真正的主角。它负责整合所有资源，将一切集结起来。”他说。 拿1亿美元薪水的谷歌员工如何工作 莫汉的成功秘诀何在？他是怎么工作的？我们能从这个谷歌甘愿为之付出1亿美元的人身上学到什么？我们向曾经和正在与他共事的人以及客户询问了他的管理风格，答案如下： 同事们说： ——“他不会大喊大叫，也不会拍桌子。” ——“跟尼尔一起开会，你绝不会浪费太多时间。” ——“他给你很多自主权，但却会制定宏大而具体的战略目标。” ——“每过3个月，他都会精简产品线，剔除冗余的内容。这一点至关重要，因为在广告行业，一切都得步调一致。” ——“他不会说废话。如果我们的数据表现不佳，他会直接告诉我。” ——“除非有必要，否则我们不用向他汇报。这一点很好。” 客户们说： ——“他为人低调，从不张扬。” ——“他会听取合作伙伴的意见，肯花时间听取他们的需要。” 莫汉为什么没当CEO Twitter并不是唯一一家想挖走莫汉的公司。Facebook的一位前高管透露，他也曾试图说服莫汉加盟。另有知情人士称，竞争对手经常向莫汉抛出橄榄枝。 一位知情人士说，莫汉感觉自己已经像是CEO了，但却不用像其他CEO那样处理很多烦心的事情。 “莫汉显然不用处理这些琐事。但在现有的职位上，他却可以对整个行业施加巨大的影响，为内容发布商、广告主、代理机构和消费者开发产品。”知情人士说，“谷歌提供了基础设施——包括优秀的CFO和全球销售团队。在谷歌内部开发产品，便可利用这些资源。你可以集中精力做自己喜欢的事情。” “他现在的状态很好。”特纳说，“谷歌只有一个人负责显示广告业务，那就是尼尔。苏珊把大权交给了他。” “如果他上面还有一个显示广告主管，或者有一些政治斗争，他可能会很快离开。但现在没有。”特纳补充说。 另外一名知情人士则给出了莫汉留在谷歌的另外一个原因：“我认为天价薪酬也是不可忽视的因素。”(鼎宏)
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